Subordinação entre irmãos: um momento delicado na sucessão e continuidade. 

Francis Valdivia de Matos *
Consultora da Bernhoeft Consultoria, que representa o FBCGi - The Family Business Consulting Group International - na América Latina
E-mail: francis@bernhoeft.com, www.bernhoeft.com

Uma das questões mais delicadas nos processos de sucessão e continuidade nas empresas familiares é a escolha do sucessor na gestão quando mais de um filho almeja esta posição.

Se a segunda geração convive com fundadores ou patriarcas que exerciam um modelo de gestão individualista e centralizador, os filhos poderiam enxergar nesta forma de comando, o exemplo e a inspiração para a continuidade.

No modelo do “dono” - assim chamado porque reúne numa única pessoa o comando da empresa, do patrimônio e da família - os filhos vão crescendo e aprendendo a trabalhar e se relacionar neste ambiente. Quanto mais individualista for a referência, mais complexo poderá ser o processo de sucessão.

Se a família empresária não comporta comandos compartilhados isto é, duas ou mais lideranças, então estará criado o impasse. Muitas vezes também a escolha do sucessor traz à tona ciúmes e rivalidades que remetem à infância, fase notadamente de relações competitivas.

Uma alternativa perigosa é dividir ou lotear entre os filhos ou herdeiros as empresas, áreas ou setores. Há o risco de criar feudos e comandos paralelos, com a conseqüente perda de sinergia nos negócios e nas relações.

A ascensão da nova geração costuma coincidir com a fase de expansão, consolidação ou formalização dos negócios, o que significa um momento delicado para efetuar a troca de comando. O início da “sociedade entre irmãos” é uma mudança radical na distribuição do poder e da autoridade.

A alternativa mais eficaz para o encaminhamento desta questão seria que o fundador delegue para os filhos o processo de escolha do seu sucessor. Neste caso, o fundador poderia explanar sobre sua visão para a perpetuação da empresa e dentro desta perspectiva os filhos deliberarem sobre os critérios para a escolha.

Cabe a segunda geração, um genuíno exercício de humildade e auto-crítica para reconhecer as próprias competências e as de seus irmãos. Esta nova geração precisará também desenvolver um relacionamento respeitoso e construtivo, colocando acima dos interesses pessoais e vaidades, os interesses da empresa e da sociedade.

As palavras-chave nesta fase são cooperação, parceria e trabalho em equipe. Será necessário identificar maneiras para dirigir a empresa, desenvolvendo relacionamentos construtivos.

O exercício da humildade, um importante requisito, para encaminhar de forma favorável a transição de comando, assim como uma aceitação genuína que contemple uma estrutura hierárquica diferente do modelo idealizado e uma disposição para lidar com divergências.

Importante também será o apoio dos irmãos nas decisões e o desprendimento para lidar com equidade, aproveitando as diferenças de pontos de vista para ampliar alternativas. Será necessário somar e não dividir esforços.

Cabe então ao sucedido –o fundador- assegurar as condições para que o sucessor na gestão consolide a sua posição e amplie sua auto-confiança e possa ter as oportunidades para desenvolver as habilidades necessárias, à altura dos desafios.

O sucessor gestor precisará também investir na manutenção de um relacionamento saudável e construtivo entre o sucedido e os seus irmãos, construindo assim uma efetiva ponte entre gerações. Além disso, precisará incentivar o desenvolvimento das demais lideranças, tanto no âmbito da família, como da sociedade.

* Consultora da Bernhoeft Consultoria Societária nas áreas de Família e Nova Geração desenvolvendo diversos programas de sucessão e continuidade para famílias empresárias. Vinte e cinco anos de experiência profissional na Área de Recursos Humanos em empresas de grande porte e Consultoria, no Brasil e países da América Latina.  Ex-Docente universitária na área de comportamento organizacional.  Formada em Psicologia, com aperfeiçoamento pela Fundação Getúlio Vargas e MBA- RH pela USP – SP.